導讀：對于精益變革，自有其演進邏輯與發展規律。凡是不尊重其發展規律強行加快的，都會適得其反。只有我們理解了精益變革的發展規律，結合企業自身的情況，制定合理的精益變革路徑，堅定不移地推進精益變革，最終一定能從這場變革中，收獲到精益管理文化在企業開花結果的喜悅。

“怎么項目推進三個月了還在做6S？”

近兩年，在與客戶高層交流的過程中，時常收到這樣的反饋。這些言語和想法無不反映出企業領導的焦慮情緒。這不由得讓我想起我們公司咨詢產品類型的變化。數年前，公司業務里有一個咨詢產品是6S管理項目，周期一般6個月到12個月。那時，還有不少企業將6S作為單獨的項目推進，現在，幾乎沒有企業愿意單獨做6S。那么，是不是這些年，國內企業的現場6S已經做到了非常好的水平，變得不需要6S管理咨詢了？！答案是否定的。

通過多年企業的現場調查，實際情況是大量的企業仍然需要在6S管理上持續強化，而之所以出現沒有企業愿意單獨做6S的情況，是因為兩個方面的原因，一個原因是企業的咨詢需求變得更復雜、更深入，僅僅是6S咨詢不能滿足客戶需求，所以很多企業把6S的需求融合到精益項目或精益TPM項目中。另一個原因是很多企業的領導層心態變得更功利，在項目上追求更快的效果呈現。后者是對精益變革項目推進不利的觀念，是本文要討論的重點。

為什么說精益變革，慢，就是快？基于以下幾個原因：

第一個原因：精益變革成功的核心，在于企業全體員工的思維變革，以及思維變革后行為習慣的變化。人的思維變革自有其發展規律，不會因為企業領導的意志而變快。

企業追求快速改變全體員工的思維，心情可以理解，但事實上是不切實際，也是不可能的。急于求成，反而會導致走彎路，破壞精益變革的基礎，使精益變革之路更艱難。我們見識過不少企業，推行精益管理，半年看不到顯著成果就更換咨詢公司，結果換了五六家咨詢公司，都推行不成功，浪費了數年寶貴的時間，大量的咨詢費，現場精益看到的只有表面功夫，缺少精益全員參與改善的氛圍，沒有形成持續改善的機制，倒是把公司中層管理人員鍛煉出了發現不同咨詢公司或顧問師缺點的“能力”，使得后面與外部咨詢公司合作變得愈加困難。

可見，這些企業在不斷追求快速見效，不斷尋找能幫他們做出立竿見影效果的咨詢大師的過程中，迷失了方向，與精益的本質越行越遠。

第二個原因：精益變革是系統能力的構建，非短時間能建立。精益管理涉及知識廣泛，理論知識豐富，更要結合大量的現場實踐，方能逐步理解并轉化為企業管理團隊的能力。我常將企業推進精益管理變革尤如學子求學成才的過程，我們將小孩送到學校，是希望經過九年義務教育，加上高中、大學的十多年的學習，成為一個對社會有用的人才。絕不會希望他上學一年變成一個通才。同理，我們怎么能期望自己的企業，經過一年、兩年的精益管理變革，就能取得如豐田五六十年所取得的進步？要知道，大野耐一在豐田推進看板式管理也是經過9年，才從豐田總公司第二制造部拓展到元町工廠全廠實施看板管理。

第三個原因：精益變革節奏的快慢與企業自身的體質有關。每個企業的體質不同，進步速度也會不同，如同學校里的學生，每個人雖然上同樣的課，但考試成績和學習效果會有差異。每個家長都希望自己的孩子和傳說中的“別人家的孩子”一樣，學習成績好、才藝出眾、長相還英俊秀美，恨不能占了所有的好。但現實并不是這樣，別人家的孩子終究是別人家的孩子，如果強逼自己的孩子成為“別人家的孩子”，容易出事，比如有的小孩受不了父母無休止的羞辱打壓，選擇極端方式（跳橋、跳樓等）逃避這種壓抑的生活。企業也是同理，自己企業的體質好壞，各企業自有判斷，體質較弱，在變革時就要有心理準備，對變革周期適當放寬，避免實際導入精益項目時出現落差，影響變革的決心。企業管理層要看清這一點，在推進精益項目時，不要總是和別的企業去比較，正確的做法是和自己的過去比，如果有在持續進步，就應當堅定不移的推進。

綜上所述，對于精益變革，自有其演進邏輯與發展規律。凡是不尊重其發展規律強行加快的，都會適得其反。只有我們理解了精益變革的發展規律，結合企業自身的情況，制定合理的精益變革路徑，堅定不移地推進精益變革，最終一定能從這場變革中，收獲到精益管理文化在企業開花結果的喜悅。